Personal: Wenn´s nicht passt, dann passt´s nicht

Die Kolumne von Damian Sicking

Gerade ist schon wieder ein Manager nach nur vier Wochen bei der neuen Firma von Bord gegangen. Kein Einzelfall. Es gibt Firmen, die verschicken grundsätzlich keine Pressemitteilungen über die Verpflichtung eines neuen Managers, weil sie befürchten, dass er schon nicht mehr an Bord ist, wenn die Zeitungen diese Meldungen veröffentlichen.

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Manchmal ist die Unternehmenskultur so speziell, dass Manager von Außen scheitern MÜSSEN.

Oft werden dann „persönliche Gründe“ für die schnelle Trennung geltend gemacht. „Persönliche Gründe“ – das kann alles heißen, von „Bielefeld ist doch nicht so schön wie ich dachte“ bis „Ich kann den Typen über mir nicht ausstehen“. Das ist ja der wesentliche Unterschied zwischen einer Kündigung „aus persönlichen“ und einer „aus privaten Gründen“. Die „persönlichen“ haben immer etwas mit der Firma und der Aufgabe zu tun, die „privaten“ nicht.

Dabei ist es in den meisten Fällen schlicht und ergreifend so: Es hat einfach nicht gepasst. „Es hat einfach nicht gepasst“ – das kommt in den besten Familien vor, dafür muss sich niemand schämen, und wenn man sich nach kurzer Zeit wieder trennt, ist auch weder der Manager noch das Unternehmen beschädigt. „Es hat einfach nicht gepasst“ ist nicht der schlechteste Grund für eine frühzeitige Trennung, im Gegenteil.

Es gibt Firmen, deren Kultur (also die Gesamtheit der Ziele und Werte, die im Idealfall alle Mitarbeiter akzeptieren und denen sie sich verpflichtet fühlen sowie der Umgang miteinander) so speziell ist, dass derjenige, der diese Kultur nicht mit der Muttermilch aufgesogen hat, fast nur scheitern kann. Da ist fast jeder, der von außen kommt, überfordert. „Was nicht passt, wird passend gemacht“ – wenn dieser Satz irgendwo Blödsinn ist, dann bei der Stellenbesetzung in Unternehmen.

In seinem inzwischen gut abgehangenen Buch „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ aus dem Jahr 2007 befasst sich der Unternehmensberater Hermann Simon unter anderem mit dem Thema „Fluktuation“ bei den „kleinen Weltmarktführern“ (S. 304 – 307). Das Ergebnis seiner Untersuchungen ist, dass zwar die „langjährige Fluktuationsrate“ bei den Hidden Champions „extrem niedrig“, die Fluktuation „am Anfang“, also in den ersten Monaten, aber sehr hoch ist. Mit anderen Worten: Entweder es passt zwischen Firma und neuem Mitarbeiter – dann steht einer langen und erfolgreichen Beziehung nichts im Wege –, oder es passt nicht – dann muss man sich trennen. Und es ist eine Illusion zu glauben, dass man die Frage, ob es passt, schon immer vorher beantworten kann. Man kann es nicht. Aufgrund dieser Erfahrungen empfiehlt Simon allen „Unternehmen mit ausgeprägt eigenwilligen Unternehmenskulturen (…), bevorzugt junge Leute einzustellen, die sich von Beginn ihrer Karriere an in diese Kultur einleben und in ihr heimisch werden“ (S. 308).

Die Sache mit den „eigenwilligen Unternehmenskulturen“ gilt nach meiner Beobchtung nicht nur für Hidden Champions, davon gibt es viele. Wenn man feststellt, dass es nicht passt, ja, dann passt es halt nicht, und man geht wieder auseinander. Das wünscht man sich am Anfang nicht – weder auf der Unternehmensseite noch auf der Manager- oder Mitarbeiterseite –, aber das passiert eben und läßt sich nicht immer vermeiden. In solchen Fällen ist ein schneller Schnitt jedenfalls die beste Lösung für alle Beteiligten.

 

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