Mitarbeiterloyalität (Teil 2): Kommen, bleiben, gehen

Ein Gastbeitrag von Anne M. Schüller*

Loyalität fängt mit der Auswahl der richtigen Leute an. Wer Menschen mit niedrigem Loyalitätspotenzial rekrutiert, braucht sich nicht zu wundern, wenn diese schnell wieder das Weite suchen.

Der für seine hohe Kundenorientierung bekannte US-amerikanische Onlinehändler Zappos klärt die Wahl der richtigen Leute so: Nachdem neue Mitarbeiter ihre Trainingswoche im Call Center, dort übrigens Kundentreueteam genannt, absolviert haben, bietet man ihnen 4.000 Dollar an, wenn sie das Unternehmen verlassen wollen. So wird sichergestellt, dass die Leute wegen der Liebe zum Job und nicht des Geldes wegen bei Zappos arbeiten werden.

Tja, wer Leute wählt, die nicht zur Kultur des Unternehmens passen, und wer sich weigert, die Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, der darf nicht klagen, dass bei ihm ein ständiges Kommen und Gehen herrscht. Analysieren Sie deshalb einmal genau, welches Ihre wertvollsten loyalen Mitarbeiter sind, auf welchen Wegen Sie an diese gekommen sind, was sie auszeichnet und wie sie sich verhalten.

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Das Buch zum Thema. Gabal-Verlag 2014, 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3

Welche Muster sind zu erkennen? Und welche davon lassen sich reproduzieren? So können Profile und Prozesse erstellt werden, mit deren Hilfe man systematisch auf die Suche nach neuen loyalen und engagierten Mitarbeitern gehen kann. Man lernt dabei auch, solche zu meiden, bei denen alle Loyalisierungsbemühungen zwecklos sind. Mit entsprechenden Programmen lassen sich zu all dem dann Kennzahlen bilden.

Loyalität funktioniert bei jedem verschieden

Loyalität lässt sich nicht bei allen und jedem erreichen – und schon gar nicht auf die gleiche Weise. Je nach Menschentyp und auch nach Branche, Funktion und Hierarchieebene sind die persönlichen Verbundenheitsprioritäten verschieden. Nie darf man dabei den Fehler machen, von sich selbst auszugehen. Passgenauigkeit ist vielmehr gefragt.

Außerdem sind es nicht die gleichen Faktoren, die einen Mitarbeiter jeweils dazu bewegen, in ein Unternehmen einzutreten, dort zu bleiben beziehungsweise wieder zu gehen. Kreuzen Sie einmal spontan und intuitiv in der folgenden Skala die Kriterien an, die bei Ihnen relevant sind – und ergänzen Sie die Liste um Kriterien, die für ausgewählte Leistungsträger oder bestimmte Hierarchiestufen besonders wichtig sind.

Kriterium Kommen Bleiben Gehen
Aufgabenstellung/Position      
Arbeitsplatzausstattung      
Wettbewerbsfähiges Gehalt      
Geldwerte Vorteile      
Karrierechancen      
Weiterbildungsangebote      
Arbeitgeberattraktivität      
Verhalten des Vorgesetzten      
Grad der Eigenständigkeit      
Betriebsklima      
Anerkennungskultur      
Arbeitsumfeld      
Arbeitszeitmodelle      
Work-Life-Integrität      
Gesundheitsprogramme      
     
     
     

 

Gute Gründe fürs Bleiben?

Frage ich Personaler, was man bei ihnen für die Mitarbeiterloyalisierung tut, so höre ich ständig das gleiche: Gratisobst und -getränke, Gesundheitschecks, Essensgutscheine, Sportangebote, Massagen am Arbeitsplatz. Hey, Leute, niemand bleibt wegen Trivialitäten, die es inzwischen fast überall gibt.

Auch Monetäres belegt keine vordersten Plätze. In Umfragen zu den Wechselgründen ausgeschiedener Spitzenkräfte kommt zum Beispiel das Einkommen als maßgebliches Ausstiegsmotiv vergleichsweise selten vor. Ausschlaggebend sind vielmehr das Betriebsklima, die Arbeitszufriedenheit und das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten.

Bei vielen ‚einfachen‘ Mitarbeitern hingegen geht es oft um mangelnde Wertschätzung und eine fehlende Anerkennungskultur. Bei einer eigenen internen Analyse ist entscheidend, die wahren und nicht die vorgegaukelten Austrittsgründe zu finden. Gut gemachte, systematische Exit-Interviews bringen diese zum Vorschein. Folgende Fragen können dabei sehr hilfreich sein:

  • Was können wir tun, um Loyalität und Engagement unserer Mitarbeiter zu stärken?
  • Was müssen wir meiden, damit ungewollte Fluktuation erst gar nicht entsteht?

Schließlich lässt sich über entsprechende Parameter ein Frühwarnsystem installieren, das frühzeitig vor Wechselwilligkeit warnt.

Ein Frühwarnsystem installieren

Hierzu sollten Betriebszugehörigkeit und Fluktuationsraten für die verschiedenen Berufsgruppen, Abteilungen und Sparten, aber auch für Geschlechter, Altersgruppen, Nationalitäten und so weiter ermittelt werden. Außerdem sind der Loyalitätsindex und die Empfehlungsbereitschaft zu messen:

  • Der Loyalitätsindex: Auf einer Skala von null bis zehn: Wie sehr würden Sie sich heute wieder für unser Unternehmen entscheiden? Und was sind die Hauptgründe für Ihre Bewertung? Was läuft bereits gut? Und was fehlt uns ganz konkret, um einen (noch) höheren Wert zu erreichen? Haben Sie dazu eine schnell umsetzbare Idee?
  • Die Empfehlungsbereitschaft: Auf einer Skala von null bis zehn: Wie sehr würden Sie unser Unternehmen an einen interessierten Arbeitssuchenden (aus Ihrem persönlichen Umfeld) weiterempfehlen? Und was sind die Hauptgründe für Ihre Bewertung? Was läuft bereits gut? Und was fehlt uns ganz konkret, um einen (noch) höheren Wert zu erreichen? Haben Sie dazu eine schnell umsetzbare Idee?

Die aus den Ergebnissen abgeleiteten Kennzahlen zählen zu den wichtigsten Leistungsindikatoren im Mitarbeiterbereich. Das ultimative Ziel: null Prozent ungewollte Fluktuation.

Wem wir loyal verbunden sind

Wer seine individuellen Werte, seine Bedürfnisse und seine persönlichen Ziele am Arbeitsplatz aufgeben muss und wer sich ständig verbiegen soll, kann keine Loyalität entwickeln. Loyalität zeigt sich am ehesten, wenn die Werte eines Unternehmens und die persönlichen Werte seiner Mitarbeiter ein hohes Maß an Übereinstimmung zeigen. Sich voll und ganz mit einem Unternehmen identifizieren zu können heißt auch, sich selbst treu zu sein.

Grundsätzlich können wir hier zwei Formen der Loyalität unterscheiden:

  • die Loyalität gegenüber sich selbst, also nach innen
  • die Loyalität gegenüber anderen, also nach außen

Wenn wir die Außensicht betrachten, lassen sich zunächst vier Loyalitäten erkennen:

  • Loyalität zum Unternehmen als solchem
  • Loyalität zur direkten Führungskraft
  • Loyalität zu Kollegen und Ansprechpartnern
  • Loyalität zur eigenen Arbeit

Das Karriereportal Monster hat dazu vor einiger Zeit eine Online-Umfrage gemacht, an der knapp 25.000 europäische Arbeitnehmer teilgenommen haben. Die Frage „Wem gegenüber sind Sie bei der Arbeit am loyalsten?“ erbrachte folgende Antworten:

  • Mir selbst 33%
  • Meinem Team 32%
  • Meinem Unternehmen 19%
  • Meinem Chef 10%
  • Niemandem 6%

Vor allem die deutschen Arbeitnehmer zeigten einen auffallenden Mangel an Loyalität gegenüber ihren Vorgesetzten. Mit sieben Prozent kommen sie auf den niedrigsten Wert in Europa. Ist aber logisch: Wenn die Führungskräfte in schnellen Karriereschritten durchs Unternehmen gejagt werden, wie soll da Loyalität nach oben entstehen? Und wenn man Teams, die sich gerade erst zusammengerauft haben, zwangsweise immer wieder auseinander reißt, wie soll da Verbundenheit wachsen?

Die unaufhörlichen Strukturveränderungen und die ständigen Change-Projekte, mit denen die Leute oft ohne jede Wahlmöglichkeit konfrontiert werden, sind Gift für den Loyalitätsaufbau. Nach Phasen der Hektik muss also ausreichend Ruhe einkehren, damit die Leute sich aneinander gewöhnen können. Um eine Gruppe langfristig zusammenzuhalten, müssen deren Mitglieder ihre sozialen Beziehungen zueinander pflegen. Und das wird in unserer neuen Arbeitswelt noch wichtiger werden.

(Den ersten Beitrag von Anne M. Schüller zum Thema Mitarbeiterloyalität auf „Der Vorgesetzte“ finden Sie hier: http://der-vorgesetzte.de/mitarbeiterloyalitaet-heute-ein-muss/)

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*Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de

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Personalwesen: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 29. bis 31. 8. 2014 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine immer wichtigere Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 29. bis 31 August 2014 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller: Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

 

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