Mitarbeiterloyalität: heute ein Muss!

Ein Beitrag von Anne M. Schüller*

Mitarbeiterloyalität? In vielen Branchen ist sie zu einer bestaunenswerten Rarität geworden. Längst ist der ständige Wechsel Normalität. Doch angesichts der Talenteknappheit am Arbeitsmarkt und der demografischen Lage wäre sie wichtiger als jemals zuvor. Wie sie entsteht, welche Formen es gibt und was sie heute bedeutet, zeigt dieser Beitrag.

Das ist bitter: In manchen Branchen gleicht die Fluktuationsrate schon beinahe der eines typischen Schnellrestaurants: Komplettaustausch der Belegschaft einmal im Jahr. Auch in den meisten Führungsetagen geht es zu wie im Taubenschlag. Die durchschnittliche Bleibezeit eines CEO beträgt weniger als fünf Jahre. Sales- und Marketingleiter gehen im Schnitt schon nach zwei Jahren wieder von Bord.

Kein Wunder, dass bei solch permanenten Veränderungen auch die Mitarbeiterloyalität auf der Strecke bleibt. Denn Loyalität entsteht zwischen Menschen. Sie braucht Zeit, um wachsen zu können. Sie ist keine Einbahnstraße, sondern beruht auf Gegenseitigkeit. Und durch falsches Führungsverhalten ist sie in Sekunden zerstört.

Personalentwicklung vor Neurekrutierung

Wenn das also alles so misslich ist, sollten wir über Loyalität dann noch reden? Unbedingt! Ist sie denn noch zu bekommen? Klar, wenn man weiß, wie das geht! Und wird sie überhaupt noch gebraucht? Ganz bestimmt! Denn wenn es immer schwieriger wird, gute neue Mitarbeiter zu gewinnen, dann sollte man vor allem auf diejenigen setzen, die man schon hat.

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Das Buch zum Thema. Gabal-Verlag 2014, 368 S., 29,90 Euro, ISBN: 978-3-86936-550-3

Personalentwicklung vor Neurekrutierung heißt das Prinzip. Auch mit Blick auf die Demographie wird die Loyalisierungskraft eines Unternehmens in Zukunft eine herausragende Rolle spielen. Dabei zeichnen sich bei den HR-Strategien grundsätzlich zwei Richtungen ab, wie das Fraunhofer Institut und Sven Gábor Jánszky zeigen: Organisationen werden sich entweder zu „Caring Companies“ oder zu „fluiden Unternehmen“ entwickeln.

  • Caring Companies arbeiten mit einem hohen Anteil fest angestellter Mitarbeiter. Sie müssen mit allen Mitteln versuchen, die Mitarbeiter, die sie behalten wollen, so lange wie möglich an das Unternehmen zu binden. Gleichzeitig werden sie danach streben, die ungewollte Mitarbeiterfluktuation auf ein Minimum zu reduzieren. Die Kernfrage dabei ist die: Wie machen wir unsere Firma nicht nur dauerhaft leistungsfähig, sondern auch lebenswert, liebenswert und loyalitätswürdig?
  • Fluide Unternehmen arbeiten mit einer relativ kleinen Kernbelegschaft und einem hohen Anteil an Mitarbeitenden in befristeten Arbeitsverhältnissen. Auch hier gilt es, Loyalität für die Zeit der Zusammenarbeit aufzubauen, und die Besten dazu zu bringen, bei Bedarf für weitere Projekte wiederzukommen. Die Kernfrage hierbei ist die: Wie machen wir unsere externen Mitarbeitenden nicht nur schnellstmöglich leistungsfähig, sondern auch zu Fans und zu Multiplikatoren am Markt?

Und egal, für welche der beiden Strategien sich entscheidet: Loyalität wird für die Leistungskraft eines Unternehmens immer maßgeblich sein.

Was Loyalität heute bedeutet

Loyalität zählt zu unseren edelsten Werten. Sie ist nicht an einen Arbeitsvertrag gebunden. Man kann sie nicht erkaufen, nicht einfordern und schon gar nicht erzwingen. Man bekommt sie aus freien Stücken geschenkt. Sie ist eine starke innere Haltung.

Loyale Mitarbeiter sind ihrem Arbeitgeber nicht nur physisch, sondern vor allem im Herzen treu. Sie gehen engagierter und produktiver zur Sache. Sie machen sich Gedanken um das Wohl und Wehe der Firma. Sie identifizieren sich mit ihr und machen deren unternehmerische Interessen zu ihren eigenen.

Sie sprechen oft, gut und gerne über ihre Firma – drinnen und draußen. Sie empfehlen deren Angebote und das Unternehmen als Arbeitgeber vehement weiter. Solchermaßen tiefenloyalisierte Menschen sind zweifellos die wertvollsten Mitarbeiter. Und Achtung: Ihre Konkurrenz wünscht sich diese am meisten.

Eine Definition: Mitarbeiterloyalität bedeutet:

  • freiwillige, anhaltende Treue
  • hohes Engagement und Freude an der Arbeit
  • Ambitionen und unternehmerisches Handeln
  • Identifikation und emotionale Verbundenheit
  • aktive positive Mund-zu-Mund-Werbung

Solche Loyalität entsteht durch Vertrauen und Anziehungskraft und nicht durch Druck oder Zwang. Sie zeigt sich auf vielfache Weise: Leistungsbereitschaft, Fairness, Verlässlichkeit, Aufrichtigkeit gehören genauso dazu wie Leidenschaft und Integrität. Dies alles bekommt ein Arbeitgeber freilich nicht wie von selbst. Mitarbeiterloyalität muss man sich, genauso wie Kundenloyalität, immer wieder neu verdienen.

Über richtig und falsch verstandene Loyalität

Falsch verstandene Loyalität beruht auf blindem Gehorsam – bis hin zur Selbstaufgabe. Sie deckt unlautere Machenschaften und vertuscht unkorrektes Verhalten. Sie erduldet jede Mühsal und sitzt alles aus. Unreflektierte Ja-Sager sind für jedes Unternehmen gefährlich. Solche Loyalität ist hier also nicht gemeint.

Der in unserem Sinne loyale Mitarbeiter tritt sogar für die Interessen seines Arbeitgebers ein, wenn er dabei persönlich anecken kann. Und er verzichtet auf das Verfolgen eigener, egoistischer Ziele, wenn diese dem Unternehmenszweck widersprechen.

Warum Loyalität mehr wert ist als Bindung

Bei der Mitarbeiterbindung, zunehmend auch Retention Management genannt, geht es um Maßnahmen, die ein Unternehmen aktiv einleitet, um die Mitarbeiter, die man halten will, an das Unternehmen zu binden.

Doch schon allein das Wort Bindung birgt in sich etwas Erzwungenes, fast möchte man an Fesseln denken. Loyalität hingegen ist ein ungeschriebener Vertrag, der auf ethischen Werten basiert. Wird dieser Vertrag gebrochen, spricht man von innerer Kündigung, die lange unsichtbar bleibt, während sie schon ihre bösen Bahnen zieht.

Emotional, faktisch, monetär

Gebunden werden kann ein Mitarbeiter grundsätzlich in drei Richtungen:

  • emotional,
  • faktisch,
  • monetär.

Eine emotionale Bindung kann auf zweierlei Weise entstehen: normativ und behavioral. Bei der behavioralen Bindung geht es um äußere emotionale Aspekte wie etwa der kurze Weg zum Arbeitsplatz oder die flexiblen Arbeitszeiten. Nur die normative Bindung entspricht der aus einer inneren Verpflichtung heraus entstehenden Loyalität, wie wir sie hier beleuchten.

Schon die nächste Bindungsform, nämlich die über den juristischen Arbeitsvertrag geregelte faktische Bindung, kündet von Abhängigkeit und An-die-Kette-Legen. Eine Unterform davon wird als kalkulative Bindung bezeichnet, bei der sich der Mitarbeiter zum Beispiel Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen erhofft.

Bei der dritten Form, der monetären, stehen finanzielle Interessen im Vordergrund. Klar kann man sich fast alles erkaufen, also auch die Liebe und Treue seiner Mitarbeiter. Doch selbst die berühmten ‚goldenen Handschellen‘ in Form von Boni, Optionen und Gratifikationen können am Ende keine Loyalität erzwingen. Diese funktioniert ja wie eine Freundschaft: Man bekommt sie von Herzen. Und dazu muss es funken zwischen Arbeitgeber und Mitarbeiter.

Loyalität braucht ein positives Beziehungskonto

Loyalität braucht keine überflüssigen Geldgeschenke, sondern vor allem ein positives Beziehungskonto. Für leistungsstarke Arbeitnehmer ist – eine vernünftige Bezahlung vorausgesetzt – das rein Pekuniäre sowieso meistens zweitrangig.

Vielmehr werden zu den faktischen Gegebenheiten die emotionalen Werte, die eine Arbeitsbeziehung besitzt, hinzuaddiert. Und beides zusammen bestimmt dann das Engagement, das man einzubringen bereit ist. Fehlen faktische oder emotionale Alleinstellungsmerkmale, dann muss das Arbeitsentgelt alleine begeistern. Denn dann macht das Monetäre den einzigen Unterschied. Es ist dann unser emotionales Ersatzprogramm. ‚Schmerzensgeld‘ sagen wir auch.

Schließlich soll nicht vergessen werden, dass die Menschen typbedingt auf unterschiedliche Weise zu loyalisieren sind. Dies trifft ebenso auf die Geschlechter zu. Dabei haben Frauen tendenziell ein höheres Verbundenheitspotenzial. Sie sind außerdem meist die aktiveren Mundpropagandisten.

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anne-m-schueller_portrait-mit-hut (2)*Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfache Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und hält Vorträge und Workshops zum Thema. Sie ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen. Kontakt: www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de

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Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur: Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager vom 29. bis 31. 8. 2014 in München

Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeitenden, damit deren Performance auf Höchststand bleibt. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann dies über die Zukunft eines Arbeitgebers maßgeblich mitentscheiden.

Die Ausbildung zum zertifizierten internen Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Beschäftigte aus den Bereichen Mitarbeiterführung und HR, die im Kontext unserer neuen Arbeitswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Unternehmenskultur ihrer Arbeitgeber zukunftsfähig machen wollen. Sie findet vom 29. bis 31 August 2014 in München statt. Ausbildungsleiterin ist Anne M. Schüller, führende Expertin für das Touchpoint Management im deutschsprachigen Raum. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

 

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