Feedback: Tacheles reden!

Ein Gastbeitrag von Karl Heinz A. Lorenz*

Wir haben viel Zeit und Mühe investiert und für eine bessere Feedbackkultur in Unternehmen, aber auch in der Gesellschaft und in der Familie gekämpft. Das war richtig und es war notwendig, nicht nur der Political Correctness wegen. Bei vielen jedoch, und diese Kritik müssen wir uns gefallen lassen, konzentrieren sich gerade die Trainingsbemühungen inzwischen zu sehr auf die Form des Gebens und Nehmens von Feedback und der eigentliche Zweck, nämlich inhaltlich etwas zu bewegen, gerät allzu oft ins Abseits. Wer zuhause, im Betrieb oder in der Öffentlichkeit etwas bewegen will, der braucht beides: Inhalt & Form und die Fähigkeit, auch einmal Tacheles zu reden, gehört gerade in Führungspositionen unbedingt dazu.

Das Rad wurde überdreht

Kommunikationsexperten und Führungskräfte gelten gerade in größeren Unternehmen erst dann als „gut“, wenn sie auch nachweislich in Führungskompetenzen ausgebildet sind. Da gibt es allerhand zu erlernen. Ein ordentliches Grundlagenwissen der Betriebswirtschaft beispielsweise. Immerhin geht es in Unternehmen um Geld- und Warenströme, Renditen, Aufbau- und Ablauforganisation und vieles mehr. Dann natürlich die Personalführung, Motivation und Teamentwicklung. Sie lernen Situatives Führen auszuüben, damit Mitarbeiter ihrem Reifegrad entsprechend abgeholt, gefordert und gefördert werden können. Dazu gehören unbedingt eine gute Kommunikation und die Fähigkeit, Feedback mit Wirkung zu geben.

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Manager-Berater Lorenz: „Die Fähigkeit, Klartext zu reden, ist vielen Führungskräften abhandengekommen.“

Sie trainieren also das Hören mit vier Ohren, das Sprechen mit acht Schnäbeln, das diversity-orientierte Wahrnehmen mit sechzehn Sinnen, das mühelose Wechseln von einer Transaktionsebene auf die nächste und, bei besonders hartnäckigen Fällen, auch schon mal das Pacen, Rapporten und Leaden im eigenen Team und im guten Dienst am gemeinsamen Ziel. Wir haben gelernt, Feedback, als sehr wichtiges Instrument der kommunikativen Führung zu begreifen und vor allem in verträglicher „korrekter“ Form zu geben und zu nehmen. Das ist richtig und es kann verführerisch falsch zugleich sein. Methoden erweisen sich oft als nützliche Instrumente, solange sie zu keinem Selbstzweck werden oder zu unkontrollierten Gewohnheiten ohne Sinn und Verstand.

Das Rad wurde schlicht überdreht. Bei all den Empfehlungen, zur mundgerechten Form, wurde wohl manchmal der Hinweis vergessen, dass diese lediglich das passende Transportmittel für – hoffentlich vorhandene, wertvolle und wichtige – Inhalte darstellen. Vor lauter Bemühungen um eine gerechte, politisch korrekte, diversity-verträgliche Form verstehen Empfänger gelegentlich nicht mehr worum es dem Feedbackgeber nun eigentlich geht. Die Fähigkeit Klartext zu reden oder, aus dem jiddischen abgeleitet, „Tacheles zu reden“, ist bei all den guten Absichten manchem abhandengekommen. Dabei ist sie heute, im Zeitalter der sog. Maybies, der allgegenwärtigen Unverbindlichkeit und Unzuverlässigkeit, wichtiger denn je. Wir brauchen nicht nur eine gute Feedbackkultur, sondern auch eine funktionierende Streitkultur. Konfrontation gehört dazu.

Hilfreiche Fragen für bessere INHALTE:

  • Was will ich mit dem Feedback allgemein erreichen?
  • Was will ich beim Feedbackempfänger persönlich bewirken?
  • Was konkret will ich bestätigen, fördern oder beseitigen?
  • Was ist meine eigene Motivation dabei?
  • Stehe ich hinter dem Inhalt, den ich beim Gegenüber ansprechen will?

Profil braucht Ecken und Kanten

Wer sein Profil schärfen will, egal ob in einer Führungsposition, als Experte oder generell als ernstzunehmender Kommunikationspartner, der sollte in Feedbacksituationen genügend Gewicht auf den Inhalt legen und sich nicht nur um eine geschmeidige Form bemühen. In Führungssituationen, allen voran in Personalgesprächen, ist die sorgfältige Vorbereitung von Inhalten dringend angeraten – spontane Kommunikationsgelegenheiten einmal ausgenommen.

Tipps für die bessere FORM:

  • Grundregel für Feedbackgeber: So direkt wie möglich, möglichst ohne zu verletzen.
  • Grundregel für Feedbacknehmer: Gut zuhören bis zum Schluss.
  • Manchmal hilfreich: 3W-Methode:
    1.Ich nehme wahr…; 2.Auf mich wirkt das…; 3.Ich wünsche mir…
  • Eher in der ICH-Form sprechen, eher nicht in DU/SIE-Form. Beispiel: „Mir ist wichtig, dass…“ anstelle von „Sie sollten besser…“
  • Keine Verallgemeinerungen und Schubladen wie „Typisch Mann“ oder „Typisch Frau“
  • Superlative, wie „immer, alles, nie“, vermeiden
  • Einfache, verständliche Worte wählen
  • Direkt werden, jedoch auf der persönlichen Ebene nicht abwerten

Ganz normale, durchschnittliche Unternehmen, das sind keine Demokratieveranstaltungen. Es sind organisatorisch-wirtschaftliche Gebilde zum Zwecke der Gewinnerwirtschaftung und –vermehrung. Sie bauen auf Hierarchien auf und diese benötigen, neben vielen anderen hilfreichen Bestandteilen, unbedingt auch Macht und Autorität. Diplomatisch zu agieren, gehört bei guten Führungskräften ebenso dazu, wie die Fähigkeit, eine klare Ansage zu machen. Wer mag sich schon auf die Führung eines Vorgesetzten einlassen, der sich, wenn notwendig, nicht klar und verständlich ausdrücken kann? Unsichere Verständigung führt schnell zu unsicherem Verhalten und das zu unsicheren Mitarbeitern. Es ist ein wenig wie bei Erinnerungen an die Schulzeit bei Klassentreffen. Bei der Beurteilung der Lehrer und ihrer Qualitäten schneidet die Fraktion der „Hart-aber-gerecht“-Lehrer deutlich besser ab als diejenigen, die versucht haben, es allen dauernd recht zu machen, um ja keinem auf die Füße zu treten. Überziehen Sie nicht, wir sind schließlich nicht in den Anfängen des kapitalistischen Industriezeitalters, aber „eiern Sie auch nicht rum“, ist meine Empfehlung.

Die Grundregeln sind einfach

„Tritt fest auf, mach’s Maul auf, hör bald auf.“ Martin Luthers Empfehlung an gute Rhetoriker greift auch hier. Wenn Sie mal Klartext benötigen, dann fassen Sie sich kurz, kommen Sie bald auf den Punkt, sagen Sie konkret was sie wollen oder nicht wollen und beziehen Sie Ihren persönlichen Standpunkt so klar wie möglich. Bei heiklen Themen ist es wichtiger, die Motivation und die Ziele des Feedbackgebens zu nennen. Gerade beim Tacheles reden, sollten auch Gefühle ihren Raum erhalten. Wenn Sie etwas begeistert, dann darf das auch raus. Wenn etwas schmerzt, dann sollte auch das klar auf den Tisch kommen. Wenn Sie eine konkrete Meinung zu etwas haben, dann lassen Sie Weichmacher und allgemeinverträgliche Relativierungen weg. Zwei und zwei sind vier, und nicht, des Beziehungsfriedens zuliebe, dreikommaneun oder vierkommaeins. Am Ende ist Klarheit viel nützlicher als ein vermeintlich soziales Mäntelchen über ihr wichtiges Anliegen gelegt. Wer sich vornimmt, Tacheles zu reden, also direkter und unmittelbarer werden will, der sollte auch gefasst sein auf die direktere, unmittelbarere Reaktion. Und das ist gut so. Sie sprechen die Dinge klarer an und bringen schneller Bewegung in die Angelegenheit. Das ist ja der Sinn der Sache. Sie beziehen klarere Standpunkte und schaffen so mehr Sicherheit und Orientierung für die Beteiligten. Gute Führungskräfte bieten das und gute Mitarbeiter haben das verdient.

 

Karl Heinz Lorenz

Karl Heinz Lorenz

*Karl Heinz Lorenz (52), Diplom Betriebswirt (DH), Managementtrainer, Berater und Hochschuldozent, ist Inhaber von LORENZ-SEMINARE Personality- & Competence-Training, Weidenthal und Autor von „Typisch Kunde!“, erschienen im Lorenz Verlag Neustadt. www.lorenz-seminare.de

 

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